Å planlegge midt i en krise er en dårlig strategi. Hendelseskommunikasjon krever både god planlegging og godt etterarbeid. Her får du oppskriften.
De fleste hendelser starter ikke dramatisk. De starter som regel en helt vanlig mandagsmorgen.
Du går inn på kontoret med en kaffe i hånden, og noen sier: "Noe er galt." De vet ikke hvor alvorlig det er ennå, bare at det ikke ser bra ut, og at det sannsynligvis ikke bør vente.
Da melder spørsmålene seg raskt:
Dette er gode spørsmål. Nødvendige spørsmål. Problemet er at de stilles altfor sent.
Når noe går galt, oppfører tiden seg annerledes. Minuttene føles kortere. Slack flommer over. Informasjon kommer ufullstendig.
Folk tolker stillhet som mening. Og under press går selv erfarne fagfolk tilbake til vaner fremfor strategi.
Derfor kan ikke kommunikasjon under hendelser improviseres.
Hvis organisasjonen din først begynner å diskutere roller, myndighet eller meldinger etter at noe allerede har skjedd, håndterer dere ikke hendelsen. Dere reagerer på den.
Og reaksjoner tar verdifull tid. Dyr tid. Tid dere rett og slett ikke har.
Det du legger til rette før en hendelse, bestemmer i stor grad hvor mye kontroll du vil ha senere. Og dette er ofte det folk glemmer.
Dette handler ikke om å lage flere dokumenter. Det handler om å fjerne usikkerhet.
Noen må vite hvem som har mandat til å uttale seg. Ikke hvem som kan, men hvem som bør. I en krise er uklar kommunikasjon ikke et kommunikasjonsproblem. Det er et lederproblem. Et lederproblem som kan eskalere svært raskt.
Like viktig er om folk føler seg trygge nok til å si ifra tidlig.
De fleste hendelser oppdages av ansatte lenge før de blir "hendelser".
Hvis folk nøler fordi de frykter konsekvenser, forsvinner verdifull tid stille og umerkelig.
Vi har også en tendens til å trene på feil ting. Organisasjoner er ofte flinke til å teste tekniske prosedyrer – systemgjenoppretting, tekniske analyser av rotårsaker og dataforensikk. Men vi trener sjeldnere på de menneskelige aspektene: å ta beslutninger under usikkerhet. Kommunikasjon, prioritering og koordinering under press er ferdigheter, og ferdigheter må øves.
Og til slutt bør ekstern kommunikasjon ikke improviseres. Å vite hvem som skal informeres, i hvilken rekkefølge og med hvilket detaljnivå er viktigere enn å finne den perfekte formuleringen. Stillhet kan ofte si mer enn ord – og ofte tydeligere enn du hadde tenkt eller forestilt deg.
Når noe faktisk skjer, endres målet. Dette er ikke lenger tid for analyse. Dette er tid for handling.
Noen vil alltid si: "La oss vente til vi vet mer." Stol på meg: ikke hør på den personen. Å vente til du har fullstendig informasjon fungerer sjelden. Det er som regel bedre å kommunisere tidlig og tydelig – selv om det betyr å erkjenne usikkerhet. Si hva du vet, hva du ikke vet, og når neste oppdatering kommer. Det skaper stabilitet i en ellers ustabil situasjon.
Meldinger må også koordineres. Ikke alle trenger all informasjon til enhver tid, men alle må vite hvor beslutningene kommer fra. Motstridende meldinger ødelegger tillit langt raskere enn ufullstendige.
Ansatte fortjener særlig oppmerksomhet her. De er både informasjonskilder, organisasjonens representanter, og utilsiktede lekkasjepunkter.
Når intern kommunikasjon mangler, tar rykter over.
Og hvis folk først får vite om sin egen organisasjon gjennom media, har vi allerede mistet kontroll over fortellingen.
Teknologi er fantastisk. Jeg elsker teknologi. Automatisering gir fart og konsistens, og sparer tid. Jeg klandrer ikke folk for å prøve å bruke det til å løse en av de vanskeligste oppgavene under en hendelse. Men tillit bygges ikke gjennom verktøy. Den bygges gjennom menneskelig kommunikasjon, kontekst, empati og tydelighet.
Derfor er det kritisk at kommunikasjon forblir menneskelig.
Automatiserte svar er ikke det som trengs for å forsikre berørte parter om at du har oversikt og kapasitet til å håndtere hendelsen riktig og sikkert.
Krisehåndtering er ikke bare informasjonsdeling. Det er ledelse under press.
Den glemte delen av hendelsen.
Hendelser etterlater oss ofte ubehagelige, anspente og stressede. Når det umiddelbare stresset avtar, er det fristende å gå videre raskt. Hendelsen blir et tabuemne – den som ikke skal nevnes.
Ikke gjør det.
Denne fasen avgjør om neste hendelse håndteres bedre eller dårligere enn den forrige. Og hva er poenget hvis vi ikke prøver å bli bedre?
En skikkelig gjennomgang bør aldri handle om skyld. De viktige spørsmålene er ikke hvem som gjorde en feil, men hvilke forhold som gjorde beslutningen rimelig der og da.
Hvilke antakelser sviktet? Hvilken informasjon manglet? Se på hva som gikk bra, også det som gikk eksepsjonelt bra. Hva kan vi lære av det? Kan de suksessfulle aspektene gjentas andre steder? Vær grundig. Å trekke feil lærdom kan være farligere enn å ikke lære noe i det hele tatt.
Åpenhet er også viktig etter en hendelse. Men la oss være tydelige: jeg sier ikke at alle skal dele alt med hvem som helst. Men vær så transparent som mulig. Anerkjenn hva som gikk galt, forklar hva som vil endres, hva dere har lært, og hvordan det vil forme forbedringer. Tillit bygges ikke gjennom perfeksjon, men gjennom ansvarlighet.
Oppfølging er viktigere enn mange tror. Folk husker kanskje ikke nøyaktig hva som feilet, men de husker hvordan situasjonen ble håndtert – om de følte seg usikre, redde eller sinte, eller om de følte seg trygge, støttet og rolige.
Til slutt må forbedringer bli til faktisk endring. Hvert tiltak må ha eierskap, tidsfrister og verifikasjon. Test dem. Test dem igjen. Planer som oppdateres, men aldri testes, er ikke beredskap. De er antakelser.
For neste hendelse vil ikke teste hva du lærte. Den vil teste hva som faktisk ble endret.
God håndtering før en hendelse gir handlingsrom når det skjer.
God håndtering etterpå former hvordan neste hendelse vil utspille seg.
For i en krise vurderes ikke organisasjoner bare etter hva som skjedde, men etter hvordan de leder når det skjer.